Estratégia 3.0 (Parte 3) – Detalhando o Canvas do Ambiente de Negócios

Driving-in-fog-lgeEm 1999 a indústria da música foi transformada para sempre por causa de um jovem universitário chamado Shawn Fanning – ainda que existam versões diferentes dessa história. O Napster foi o primeiro grande ator em compartilhamento de arquivos conectando diretamente os computadores de diversos usuários ao redor do mundo, uma tecnologia que ficou conhecida como P2P (peer to peer, de par a par). Não sei dizer se ele foi o primeiro da história a usar essa tecnologia, sei que, ao fazê-lo, deu início ao primeiro grande capítulo da saga de falência do modelo de negócios da indústria fonográfica. Em 2001, além de todas as grandes gravadoras, até o baterista do Metallica declarou guerra ao jovem Fanning. Se era pra acabar com pirataria, a história só espalhou a notoriedade do Napster cujos descendentes existem até hoje. A necessidade das pessoas de ouvirem música (de graça) continua existindo.

Um capítulo mais recente da saga de falência do modelo de negócios da indústria fonográfica ocorreu com um ator mais jovem, chamado Grooveshark. Ele morreu. #SQN – Só que não. O caso é similar e os grandes selos de gravadoras conseguiram derrubar o serviço. Mas as pessoas continuam querendo ouvir música de graça, daí alguém acaba recolocando o mesmo conteúdo em algum outro site, servidor, nuvem, etc. Se você não conhece a história da girafa e as cinco fases de aceitação da mudança, as gravadoras me parecem ainda apegadas à primeira: negação.

(Ok, talvez estejam na segunda fase…)

Fato é que o mesmo acontece hoje com outras indústrias como a de livros. Já é possível publicar seu livro diretamente para as pessoas no site lulu.com, ou fazer uma campanha para arrecadar o dinheiro necessário para a primeira edição sem aprovação de uma editora. Aliás, vamos combinar que essa método não é tão confiável assim. E você, vai ficar esperando a sua indústria ser transformada ou vai provocar transformações?

O que essas histórias tem em comum são as mudanças que ocorrem (ou não) além das fronteiras das organizações. Novas tecnologias permitem novas soluções, cujo sistema judiciário não foi preparado para tratar – Über, galera? Tendências se transformam em práticas em ritmos diferentes quando falamos de áreas como economia, cultura, social, regulamentação. Daí a relevância de usarmos o Canvas do Ambiente de Negócios para construir um radar do que anda acontecendo além de nossas fronteiras. Vamos começar?

Canvas do Ambiente de Negócios

Começaremos pela área mais externa, de tendências.

  • Econômicas: que indicações temos em relação ao futuro da economia? Crescimento ou retração econômica? E o seu mercado, está sofrendo influência? Aumento ou redução dos juros? Como vão os investimentos estrangeiros e/ou em infraestrutura no mercado de interesse? Qual a saúde de bolsas de valores ao redor do mundo?
    • Exemplos: desaceleração da economia, China assumindo a liderança econômica mundial, Asia se tornando o principal pólo econômico mundial;
  • Sócio-culturais: que comportamentos estão influenciando a sua próxima geração de clientes? Que necessidades específicas eles terão? Que novas necessidades e demandas estão emergindo? Quais os temas presentes em movimentos artísticos e culturais de vanguarda? Quem são os ícones de sucesso atuais e como serão vistos no futuro?
    • Exemplos: democratização, transparência, liberdade no trabalho.
  • Tecnológicas: que novas tecnologias estão sendo desenvolvidas ou incorporadas no seu segmento? Que áreas do conhecimento humano estão entrando em contato com a tecnologia tradicional do seu segmento? E quais tem potencial para novas descobertas ou novas frentes de pesquisa?
    • Exemplos: biotecnologia, nanotecnologia e suas aplicações nas áreas médicas e de materiais; e
  • Regulatórias: que pressões dos segmentos organizados da sociedade estão fazendo sobre governos e entidades internacionais? Como esses movimentos podem impactar seu negócio?
    • Exemplos: comércio justo (fair trade), taxação sobre o uso da água.

Sobre as forças (área interna):

  • Concorrentes: Quem são os grandes nomes mundiais da indústria que atua? E seus concorrentes locais?
    • Exemplos: coloque aqui o nome das pessoas e organizações que competem pela atenção e pelo dinheiro do seu cliente, mesmo que não seja do mesmo ramo que o seu. A Redbull, por exemplo, não apoia eventos nem associa sua imagem a qualquer coisa que tenha um outro apoiador da área de café ou que contenha cafeína.
  • Segmentos de Clientes: coloque aqui o seu segmento de clientes que utilizou ou utilizaria no canvas do modelo de negócios. Se possível, inclua números do tamanho do mercado que esse segmento representa;
    • Exemplos: se seu segmento de clientes for “residências”, como o Nespresso, escreva quantas residências existem no seu mercado inicial. Considere a renda das pessoas e famílias que estão no sendo mercado alvo e faça uma estimativa.
  • Parceiros Chave: aqui também é uma importação do canvas do modelo de negócios. Inclua aqui o nome dos parceiros que ajudam você a construir valor para seus clientes.
    • Exemplos: nomeie as pessoas e organizações que estão fora da sua organização e com as quais você trabalha para poder entregar seu produto ou serviço aos clientes.
  • Regulações: Quem ou quais são os órgãos e/ou regulações às quais seu negócio precisa se submeter?
    • Exemplos: Uma ferrovia brasileira precisa atender a tantas normas da Agência Nacional de Transporte Terrestre (ANTT) que, se ela for colocar todas as normas ali, certamente vai faltar espaço. Nesses casos, é melhor colocar apenas o nome da agência (ANTT). Em outros, pode ser interessante nomear a regulação. Uma empresa que vende para o setor público, por exemplo, deve incluir a Lei 8.666/93, que fala sobre as regras de contratação.

A tabela resume o que colocar em cada campo e ajuda a diferenciar uma coisa da outra.

Tabela

Para exemplificar, vamos usar um caso que é bastante conhecido para quem conhece o canvas do modelo de negócios: Nespresso. Ainda que a patente já tenha caído e que isso tenha levado a mudanças até mesmo no modelo de negócios da marca. Na verdade, acredito que o caso se torna ainda mais relevante por conta disso. Para quem não conhece o produto, vejam aqui no site da marca.

BMC Nespresso

Modelo de Negócios da Nespresso (conforme construído por Alex Osterwalder)

As tendências observadas no ambiente de negócios no qual foi construído o modelo de negócios da Nespresso incluem a nova tecnologia desenvolvida por eles, o crescimento do consumo de café gourmet e o crescimento econômico mundial. Além disso, na Europa, o comércio justo (fair trade) cresce ano a ano como uma tendência de fator de decisão de compra. O café é, tradicionalmente, um mercado onde os grandes compradores pressionam os produtores para comprar a preço baixo. Esses atores então estocam o café até o preço alcançar um bom valor, ficando com todo o lucro. Entre os segmentos de clientes alvo, era comum a observação de hábitos como a doação para entidades de apoio a populações na África por exemplo. Outro hábito observado é o consumo de café em cafeterias para otimização do tempo e praticidade.

CAN Nespresso - Tendencias

O segundo passo é a importação de elementos do canvas de modelo de negócios. O código de cores aqui foi mantido conforme o aplicado no canvas do modelo de negócios: amarelo para a máquina, laranja para as cápsulas.

CAN Nespresso - Tendencias Clientes Parceiros

Por fim, preenchemos os campos de Regulação e Concorrentes. No caso do mercado de café, existe baixa regulação no que se refere à qualidade do produto e outros aspectos mercadológicos, apesar da grande influência local de grandes torrefadoras junto aos órgãos de regulamentação. Essas empresas são os concorrentes principais, que utilizam as máquinas e métodos tradicionais para as pessoas fazerem café em casa.

CAN Nespresso

Uma vez preenchido o Canvas do Ambiente de Negócios, o próximo passo é brincar de fazer conexões entre as tendências e forças observadas. Cenários podem ser construídos pensando em conexões otimistas e pessimistas entre esses elementos. Durante esse exercício, pode-se listar todas as possibilidades e, num segundo momento, fazer uma avaliação sobre quais as mais prováveis de ocorrer, quais oferecem maior risco ou potencial, dentre outros critérios que podem surgir.

No caso da Nespresso, ela tinha uma tecnologia para facilitar a vida das pessoas e fazê-las ganhar tempo. A qualidade superior à média que eles desejam para o produto exigia uma parceria com produtores. Tendo em vista as tendências de comportamento, a Nestlé fez dessa relação o que eles chamaram de ecolaboration, pagando até 40% acima dos valores de mercado e garantindo a compra por um período, desde que mantido os padrões de qualidade do produto e do manejo da produção. Essa parceria também protege a empresa contra a influência de torrefadoras locais que vêem o seu poder junto aos produtores ser reduzido.

CAN Nespresso - Conexoes


Mesmo acreditando muito na ferramenta que é o Canvas do Ambiente de Negócios, não considero que ele substitua a criatividade e visão das pessoas para negócios. Falar sobre estratégia é falar sobre o futuro, por mais absurdo que isso possa parecer nos dias de hoje. A analogia tradicional para a prática da estratégia é dirigir sob a névoa, por mais que você não consiga ver claramente o caminho, é preciso seguir em frente. O que eu acredito, sinceramente, apesar de toda a densidade da névoa em formato de incertezas diante de nós, é que com instrumentos cada vez melhores, podemos fazer o que parece ser impossível. Afinal, aviões continuam pousando mesmo em dias que nós não gostaríamos de dirigir, não é?

OLYMPUS DIGITAL CAMERAQuero muito saber como ajudá-lo a melhorar a assertividade de suas estratégias. Por favor, compartilhe sua experiência com o canvas nos comentários, por e-mail, no Facebook ou onde preferir. Se você ainda não baixou, você encontra a versão em PDF aqui.

OBS: Esse post é a terceira parte da série Estratégia 3.0. Confira o link para as outras publicações:

Estratégia 3.0 (Parte 1) – É hora de Mudar!

Estratégia 3.0 (Parte 2)  Estratégia no Século XXI 

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