Pesos mortos. Mas quem matou?

funny_bunny_suicideUma das maiores empresas do Brasil adotava – e talvez adote até hoje – uma política no mínimo interessante. Todo seu pessoal deveria ser promovido no mínimo a cada 2 anos. Se não houver vaga aberta para a nova posição ou se o colaborador não estiver preparado para ocupar a nova posição, rua. Isso mesmo, demissão. Mas e se o cara for bom? Rua do mesmo jeito. Essa empresa tinha como meta uma renovação de 10% do quadro de pessoal anualmente[1].

Outra empresa que apresentou uma prática talvez até mais agressiva que essa foi a Microsoft. A gigante americana durante algum tempo obrigava seu quadro gerencial a classificar suas equipes em três quadrantes: os 10% mais, ou 80% do meio e os 10% menos. O último grupo era sempre demitido, anualmente. “Mas isso pode ser uma boa! Ajuda a eliminar os pouco produtivos e o excesso de pessoal que empresas grandes acabam por admitir”. Até pode ser. Mas o que acontece no segundo ou terceiro ciclo dessa prática? Depois que os “morcegos” já saíram? Ainda sim os líderes eram obrigados a classificar alguns como os 10% menos e demitir pessoas produtivas e experientes. Essa prática deixou empregados paranóicos, inseguros e acuados – por mais que em algum momento a ideia de alguém tenha sido manter todos buscando o seu melhor desempenho.

Esses são exemplos de políticas de gestão de pessoas que ignoram pelo menos outros dois aspectos: a evasão de conhecimento, e as práticas da própria empresa que afetam o desempenho das pessoas.

A primeira consequência foi sentida pela Ford quando tentou recriar o sucesso do Taurus. Depois de uma agressiva política de incentivo à aposentadoria, a Ford se viu forçada a pagar mais caro por serviços de consultoria dos seus ex-engenheiros que estiveram envolvidos no projeto original. Todos haviam aderido a essa política ou haviam sido substituídos por profissionais mais novos, quando a empresas buscou “oxigenar” seu quadro[2].

A segunda consequência é para mim mais grave que a primeira, pois revela um olhar que busca explicações para os problemas nas pessoas, não nos processos nos quais elas estão envolvidas. Essa visão busca os “pesos mortos” na empresa e entendem que eles são responsáveis pela falta de desempenho da empresa. Uso as palavras de W. Edwards Deming, um dos grandes gurus do mundo dos negócios desde a década de 50, para refletir o que penso sobre esse tipo de visão: “foi você quem o matou ou ele já estava morto quando você o contratou?”. Qualquer que seja a resposta, o problema está na gestão, não nas pessoas.

Um dos princípios do sistema de produção da Toyota, objeto de estudo de Deming, é que as pessoas são o recurso mais valioso. Isso significa que a liderança na Toyota enxerga potencial ilimitado nas pessoas e entende que todas elas querem dar contribuições valiosas para o mundo. De fato, pesquisas recentes revelam que “fazer parte de algo maior que si mesmo” é um dos fatores que mais motivam as pessoas[3]. Ora, como pode então alguém ser um “peso morto”? Essa explicação só faz sentido pra quem não questiona os próprios métodos e busca explicar problemas colocando a responsabilidade por eles em outras pessoas ou áreas da organização. Os valores da liderança moldam a situação que ela enxerga, e consequentemente influencia as decisões que toma.

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Buscar o novo é sim saudável para as empresas. Mas isso não pode acontecer tratando pessoas como recurso descartável. Acredito que se respeitarmos o potencial das pessoas, seus interesses e dermos liberdade para elas se dedicarem àquilo que faz sentido para elas, a desejada “oxigenação” vai acontecer de qualquer forma. Seja porque elas vão melhorar o processo em que trabalham, encontrar o que as realizam fora da empresa e pedir pra sair, ou porque elas podem gerar “spin-offs” e empreender em parceria com a empresa em que trabalham, ou mesmo desenvolver novos produtos e serviços dentro da própria empresa. Exemplos desse tipo estão espalhados pelo mundo. Talvez a Google e seus 20% de “faça o que desejar” seja o maior deles.

Estimular o desenvolvimento das pessoas e dar autonomia para elas decidirem com o que, como, quando e com quem querem trabalhar talvez promova uma oxigenação muito maior que os 10% forçado, sem a perda de conhecimento que as práticas mencionadas acarretam. E quem sabe, ao praticar a integração e permitir o desenvolvimento naquilo que faz sentido para as si, os colaboradores vão provar o que diz o ditado popular “conhecimento é a a única coisa que ao dividir, você multiplica”. Os resultados serão melhores para todos.


[1] Entrevista realizada com ex-gerente da empresa que foi desligado por esse motivo segundo informado pelo seu superior no período que antecedeu sua saída.

[2] Working Knowledge (2000), Davenport & Prusak.

[3] Daniel H. Pink, palestra para TED Global 2009

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