Estratégia 3.0 (Parte 3) – Detalhando o Canvas do Ambiente de Negócios

Driving-in-fog-lgeEm 1999 a indústria da música foi transformada para sempre por causa de um jovem universitário chamado Shawn Fanning – ainda que existam versões diferentes dessa história. O Napster foi o primeiro grande ator em compartilhamento de arquivos conectando diretamente os computadores de diversos usuários ao redor do mundo, uma tecnologia que ficou conhecida como P2P (peer to peer, de par a par). Não sei dizer se ele foi o primeiro da história a usar essa tecnologia, sei que, ao fazê-lo, deu início ao primeiro grande capítulo da saga de falência do modelo de negócios da indústria fonográfica. Em 2001, além de todas as grandes gravadoras, até o baterista do Metallica declarou guerra ao jovem Fanning. Se era pra acabar com pirataria, a história só espalhou a notoriedade do Napster cujos descendentes existem até hoje. A necessidade das pessoas de ouvirem música (de graça) continua existindo.

Um capítulo mais recente da saga de falência do modelo de negócios da indústria fonográfica ocorreu com um ator mais jovem, chamado Grooveshark. Ele morreu. #SQN – Só que não. O caso é similar e os grandes selos de gravadoras conseguiram derrubar o serviço. Mas as pessoas continuam querendo ouvir música de graça, daí alguém acaba recolocando o mesmo conteúdo em algum outro site, servidor, nuvem, etc. Se você não conhece a história da girafa e as cinco fases de aceitação da mudança, as gravadoras me parecem ainda apegadas à primeira: negação.

(Ok, talvez estejam na segunda fase…)

Fato é que o mesmo acontece hoje com outras indústrias como a de livros. Já é possível publicar seu livro diretamente para as pessoas no site lulu.com, ou fazer uma campanha para arrecadar o dinheiro necessário para a primeira edição sem aprovação de uma editora. Aliás, vamos combinar que essa método não é tão confiável assim. E você, vai ficar esperando a sua indústria ser transformada ou vai provocar transformações?

O que essas histórias tem em comum são as mudanças que ocorrem (ou não) além das fronteiras das organizações. Novas tecnologias permitem novas soluções, cujo sistema judiciário não foi preparado para tratar – Über, galera? Tendências se transformam em práticas em ritmos diferentes quando falamos de áreas como economia, cultura, social, regulamentação. Daí a relevância de usarmos o Canvas do Ambiente de Negócios para construir um radar do que anda acontecendo além de nossas fronteiras. Vamos começar?

Canvas do Ambiente de Negócios

Começaremos pela área mais externa, de tendências.

  • Econômicas: que indicações temos em relação ao futuro da economia? Crescimento ou retração econômica? E o seu mercado, está sofrendo influência? Aumento ou redução dos juros? Como vão os investimentos estrangeiros e/ou em infraestrutura no mercado de interesse? Qual a saúde de bolsas de valores ao redor do mundo?
    • Exemplos: desaceleração da economia, China assumindo a liderança econômica mundial, Asia se tornando o principal pólo econômico mundial;
  • Sócio-culturais: que comportamentos estão influenciando a sua próxima geração de clientes? Que necessidades específicas eles terão? Que novas necessidades e demandas estão emergindo? Quais os temas presentes em movimentos artísticos e culturais de vanguarda? Quem são os ícones de sucesso atuais e como serão vistos no futuro?
    • Exemplos: democratização, transparência, liberdade no trabalho.
  • Tecnológicas: que novas tecnologias estão sendo desenvolvidas ou incorporadas no seu segmento? Que áreas do conhecimento humano estão entrando em contato com a tecnologia tradicional do seu segmento? E quais tem potencial para novas descobertas ou novas frentes de pesquisa?
    • Exemplos: biotecnologia, nanotecnologia e suas aplicações nas áreas médicas e de materiais; e
  • Regulatórias: que pressões dos segmentos organizados da sociedade estão fazendo sobre governos e entidades internacionais? Como esses movimentos podem impactar seu negócio?
    • Exemplos: comércio justo (fair trade), taxação sobre o uso da água.

Sobre as forças (área interna):

  • Concorrentes: Quem são os grandes nomes mundiais da indústria que atua? E seus concorrentes locais?
    • Exemplos: coloque aqui o nome das pessoas e organizações que competem pela atenção e pelo dinheiro do seu cliente, mesmo que não seja do mesmo ramo que o seu. A Redbull, por exemplo, não apoia eventos nem associa sua imagem a qualquer coisa que tenha um outro apoiador da área de café ou que contenha cafeína.
  • Segmentos de Clientes: coloque aqui o seu segmento de clientes que utilizou ou utilizaria no canvas do modelo de negócios. Se possível, inclua números do tamanho do mercado que esse segmento representa;
    • Exemplos: se seu segmento de clientes for “residências”, como o Nespresso, escreva quantas residências existem no seu mercado inicial. Considere a renda das pessoas e famílias que estão no sendo mercado alvo e faça uma estimativa.
  • Parceiros Chave: aqui também é uma importação do canvas do modelo de negócios. Inclua aqui o nome dos parceiros que ajudam você a construir valor para seus clientes.
    • Exemplos: nomeie as pessoas e organizações que estão fora da sua organização e com as quais você trabalha para poder entregar seu produto ou serviço aos clientes.
  • Regulações: Quem ou quais são os órgãos e/ou regulações às quais seu negócio precisa se submeter?
    • Exemplos: Uma ferrovia brasileira precisa atender a tantas normas da Agência Nacional de Transporte Terrestre (ANTT) que, se ela for colocar todas as normas ali, certamente vai faltar espaço. Nesses casos, é melhor colocar apenas o nome da agência (ANTT). Em outros, pode ser interessante nomear a regulação. Uma empresa que vende para o setor público, por exemplo, deve incluir a Lei 8.666/93, que fala sobre as regras de contratação.

A tabela resume o que colocar em cada campo e ajuda a diferenciar uma coisa da outra.

Tabela

Para exemplificar, vamos usar um caso que é bastante conhecido para quem conhece o canvas do modelo de negócios: Nespresso. Ainda que a patente já tenha caído e que isso tenha levado a mudanças até mesmo no modelo de negócios da marca. Na verdade, acredito que o caso se torna ainda mais relevante por conta disso. Para quem não conhece o produto, vejam aqui no site da marca.

BMC Nespresso

Modelo de Negócios da Nespresso (conforme construído por Alex Osterwalder)

As tendências observadas no ambiente de negócios no qual foi construído o modelo de negócios da Nespresso incluem a nova tecnologia desenvolvida por eles, o crescimento do consumo de café gourmet e o crescimento econômico mundial. Além disso, na Europa, o comércio justo (fair trade) cresce ano a ano como uma tendência de fator de decisão de compra. O café é, tradicionalmente, um mercado onde os grandes compradores pressionam os produtores para comprar a preço baixo. Esses atores então estocam o café até o preço alcançar um bom valor, ficando com todo o lucro. Entre os segmentos de clientes alvo, era comum a observação de hábitos como a doação para entidades de apoio a populações na África por exemplo. Outro hábito observado é o consumo de café em cafeterias para otimização do tempo e praticidade.

CAN Nespresso - Tendencias

O segundo passo é a importação de elementos do canvas de modelo de negócios. O código de cores aqui foi mantido conforme o aplicado no canvas do modelo de negócios: amarelo para a máquina, laranja para as cápsulas.

CAN Nespresso - Tendencias Clientes Parceiros

Por fim, preenchemos os campos de Regulação e Concorrentes. No caso do mercado de café, existe baixa regulação no que se refere à qualidade do produto e outros aspectos mercadológicos, apesar da grande influência local de grandes torrefadoras junto aos órgãos de regulamentação. Essas empresas são os concorrentes principais, que utilizam as máquinas e métodos tradicionais para as pessoas fazerem café em casa.

CAN Nespresso

Uma vez preenchido o Canvas do Ambiente de Negócios, o próximo passo é brincar de fazer conexões entre as tendências e forças observadas. Cenários podem ser construídos pensando em conexões otimistas e pessimistas entre esses elementos. Durante esse exercício, pode-se listar todas as possibilidades e, num segundo momento, fazer uma avaliação sobre quais as mais prováveis de ocorrer, quais oferecem maior risco ou potencial, dentre outros critérios que podem surgir.

No caso da Nespresso, ela tinha uma tecnologia para facilitar a vida das pessoas e fazê-las ganhar tempo. A qualidade superior à média que eles desejam para o produto exigia uma parceria com produtores. Tendo em vista as tendências de comportamento, a Nestlé fez dessa relação o que eles chamaram de ecolaboration, pagando até 40% acima dos valores de mercado e garantindo a compra por um período, desde que mantido os padrões de qualidade do produto e do manejo da produção. Essa parceria também protege a empresa contra a influência de torrefadoras locais que vêem o seu poder junto aos produtores ser reduzido.

CAN Nespresso - Conexoes


Mesmo acreditando muito na ferramenta que é o Canvas do Ambiente de Negócios, não considero que ele substitua a criatividade e visão das pessoas para negócios. Falar sobre estratégia é falar sobre o futuro, por mais absurdo que isso possa parecer nos dias de hoje. A analogia tradicional para a prática da estratégia é dirigir sob a névoa, por mais que você não consiga ver claramente o caminho, é preciso seguir em frente. O que eu acredito, sinceramente, apesar de toda a densidade da névoa em formato de incertezas diante de nós, é que com instrumentos cada vez melhores, podemos fazer o que parece ser impossível. Afinal, aviões continuam pousando mesmo em dias que nós não gostaríamos de dirigir, não é?

OLYMPUS DIGITAL CAMERAQuero muito saber como ajudá-lo a melhorar a assertividade de suas estratégias. Por favor, compartilhe sua experiência com o canvas nos comentários, por e-mail, no Facebook ou onde preferir. Se você ainda não baixou, você encontra a versão em PDF aqui.

OBS: Esse post é a terceira parte da série Estratégia 3.0. Confira o link para as outras publicações:

Estratégia 3.0 (Parte 1) – É hora de Mudar!

Estratégia 3.0 (Parte 2)  Estratégia no Século XXI 

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Estratégia 3.0 (Parte 2) – Estratégia no Século XXI

Em 2010 uma dupla de suíços tomou o mundo dos negócios como uma tempestade inesperada há muito esperada. Ainda que poucas pessoas soubessem o que Alex Osterwalder, Yves Pigneur e seus 470 co-criadores estavam armando, o Business Model Canvas trouxe mudanças que muitos estavam ávidos por receber. Quando digo “muitos”, me refiro a no mínimo um milhão de pessoas que compraram o livro em um dos mais de 30 idiomas para os quais ele foi traduzido.

O sucesso do livro e dos conceitos contidos em Business Model Generation é uma das fortes evidências que integram um conjunto de provas de que o mundo dos negócios está mudando. O crescimento de conceitos como pensamento visual e design thinking, nos quais os suíços se inspiraram para desenhar seu livro, atesta que:

  • É possível resumir conceitos complexos em ferramentas simples. A ferramenta canvas de modelo de negócios é uma estrutura de 9 quadros utilizada para brincar com as diferentes possibilidades de configuração de um modelo de negócios. Essa simplicidade permite explorar e encontrar uma nova combinação de elementos muitas vezes tradicionais na indústria em questão. Ou pode-se avaliar, sem maiores consequências do que alguns post-its desperdiçados, o impacto da inclusão de uma nova tecnologia ou prática de outro segmento no modelo de negócios atual;
  • Visualizar promove a colaboração. O canvas funciona como um concentrador da atenção e das conversas. Incluir ou retirar um post-it do quadro é motivo de reflexão para todos os envolvidos e centraliza o debate. Situação muito diferente de quando se usam planilhas ou ferramentas de tecnologia da informação que, por mais que processem informações perfeitamente, mantêm as pessoas nas telas de seus computadores pessoais onde podem estar com a mesma janela aberta – ou não. Não é a toa que muitas corporações pedem para fechar os computadores e desligar os celulares no início das reuniões;
  • O mundo dos negócios está sedento por algo prático – e verdadeiramente novo. O Século XX, onde muitas empresas ainda vivem, esteve repleto de charlatões e aproveitadores de jargões de negócios. Tanto que inventaram uma expressão só para esses termos efêmeros que não são nada mais que a reinterpretação do que já existe ou que não carregam significado algum: buzzword. Não que o Século XXI tenha decretado o fim da prática, mas hoje líderes estão mais calejados e até céticos quando alguém se aproxima com conversa demais. Alguns, como o WallStreet Journal e a Forbes criam até jogos para ridicularizar a prática.

Uma organização é um sistema conectado por diversos outros sistemas tão ou mais complexos que a sua organização. E todos esses sistemas se influenciam mutuamente, impactando o seu dia-a-dia. Ora, se o objetivo é conseguir monitorar e atuar pro-ativamente nesse contexto, talvez valha a pena incorporar alguns dos elementos desses novos conceitos para conseguir lidar com essa complexidade. A proposta é dar continuidade à atualização na forma de construir, revisar e monitorar a estratégia e os movimentos do ambiente externo. E para isso, vamos precisar de uma nova ferramenta, o Canvas do Ambiente de Negócios.

Canvas do Ambiente de Negócios

É importante ressaltar que não estou propondo uma revolução ou uma ruptura com a literatura tradicional de estratégia, e sim uma atualização – daí o nome da série Estratégia 3.0. A ferramenta utiliza os conceitos das 5 forças de Porter, de oportunidades e ameaças da matriz SWOT, dentre outros, consolidando-os em uma estrutura simples, de apenas uma página. Assim como o canvas de modelo de negócios, o objetivo é proporcionar a fácil visualização de elementos que podem ser aprofundados individualmente conforme a necessidade, mas que precisam ser considerados em conjunto no momento da formulação da estratégia.

O Canvas do Ambiente de Negócios será detalhado na terceira parte desta série. Por enquanto, vamos apresenta-lo de forma superficial.

Canvas do Ambiente de Negócios - Destaque TendenciasEle é divido em duas grandes áreas que apresentam quatro blocos cada. A área mais externa é destinada às tendências. Elas são movimentos que oferecem indícios do que está por vir. No entanto, no presente, não passam de especulações a partir de conexões de fatos e dados que não necessariamente tem ligação. Essas tendências são mais ou menos prováveis dependendo da quantidade de pessoas que aderem às práticas e/ou suas características.

Hoje podemos afirmar, por exemplo, que há uma tendência de que será comum as pessoas fabricarem seus próprios equipamentos eletrônicos em casa. O crescimento do mercado e da variedade de impressoras 3D e de adeptos do movimento maker são indícios dessa tendência. Sua concretização, no entanto, só poderá ser confirmada no futuro. Para o canvas, dividimos essas tendências em quatro grandes áreas: econômicas, sócio-culturais, tecnológicas, e regulatórias.

Canvas do Ambiente de Negócios - Destaque AtualA segunda área do Canvas do Ambiente de Negócios, mais interna, refere-se à situação atual. Quem são as pessoas, grupos de pessoas e organizações que influenciam o seu negócio. Aqui estão os concorrentes, parceiros chave, segmentos de clientes e as regulações atuais que precisam ser atendidas – ou que oferecem oportunidades por estarem defasadas diante do que a tecnologia permite.

A presença do canvas de modelo de negócios no centro do Canvas do Ambiente de Negócios serve para ilustrar a ideia proposta pelo próprio Alex Osterwalder de que é possível trabalhar em diferente níveis de “zoom” quando se fala denegócios. O que oferece maior detalhe seria o apresentado em seu novo livro, Value Proposition Design. O foco é apenas em dois dos nove blocos da ferramenta original. Esse livro, que traz um novo canvas, o da Proposta de Valor, trata apenas de segmento de clientes e proposta de valor. O segundo nível seria o modelo de negócios, representado pelo canvas de modelo de negócios e seus nove blocos. O Canvas do Ambiente de Negócios é o terceiro, e potencialmente último nível de interesse para as pessoas de negócios. Ele traz todo o ambiente em que a organização está inserida.

Ele funciona como um “zoom out” da organização. Pense em como você utiliza o Google Maps, por exemplo. Você pode usar a funcionalidade do Google Street View para ver a fachada de um prédio e andar pelas ruas. Nessa função, porém, é difícil ver como as ruas se conectam para formar bairros e toda a cidade. Quando você reduz o zoom, é possível perceber todas essas conexões. Reduzindo ainda mais, é possível ver uma representação do planeta como um todo. A ideia do Canvas do Ambiente de Negócios é atender a esse nível de visão mais amplo, ajudando as organizações a perceberem aquilo que está além das fronteiras da organização. A analogia que tenho utilizado é a de um radar: quanto mais afastado do centro, mais distante de você. Mas, se entrou na sua área de monitoramento, é bom acompanhar para ter certeza de que não se tornará uma ameaça.

Diferentes níveis de trabalho

A utilização deste novo canvas faz sentido por dois motivos:

  1. O processo atual de formulação da estratégia já iniciou sua revisão porém ainda não foi concluído. Existem diversas ferramentas que ajudam a coletar insights para este fim. Até atividades com Lego tem se mostrado valiosas nesses casos. No entanto, quando se trata de consolidar de forma visual e simples esse material, ainda recorremos à matriz SWOT, que simplifica além do que podemos admitir para a complexidade dos dias de hoje. É preciso dar seguimento ao processo visual utilizado para construir modelos de negócios e capturar insights durante a construção da estratégia para que possamos aproveitar ao máximo o trabalho realizado; e
  2. Ele facilita a construção de cenários externos, explorando diferentes elementos e diferentes conexões entre eles. Muitas vezes é necessário explorar diferentes cenários e falta uma linguagem comum para a construção desses cenários. Nessas horas, as organizações ficam à mercê de “especialistas”, ainda que nem todos mereçam as aspas. O canvas faz o papel de mediador da conversa sobre cenários e permite uma mídia comum para trabalhar em grupos diferentes, multiplicando a capacidade de análise da equipe de formulação da estratégia.

Se você se interessou, faça um teste! Baixe a versão em PDF do canvas aqui e aplique para o seu negócio. Seja uma startup, uma empresa já estabelecida, do setor público, privado ou terceiro setor, experimente! O seu feedback é fundamental para continuar aprimorando a ferramenta. Incluí abaixo 10 dicas para você dar os primeiros passos.

A utilização do Canvas do Ambiente de Negócios segue as mesmas diretrizes dos canvas dos suíços:

  1. imprima o canvas em um tamanho que possa ser visualmente atraente para um grupo de pessoas. Sugiro que seja em tamanho A1 ou mesmo A0.
  2. utilize sempre post-its para que possa brincar com diferentes alternativas e conexões, incluindo e retirando os post-its a medida que as conversas forem acontecendo;
  3. escreva apenas uma ideia por post-it, com poucas palavras e se possível com um desenho associado para uma comunicação mais clara;
  4. seja objetivo com o que colocar no post-it e evite o uso de palavras genéricas como “conhecimento” ou “clientes”;
  5. Atenha-se a fatos, dados e análises que possam ser citados como fontes confiáveis, assim você protege a sua equipe e a si mesmo de “achismos” e opiniões sem fundamento que podem prejudicar a análise seguinte;
  6. Não se preocupe em colar um post-it certo ou errado. Comece a preencher os espaços. O importante é o resultado da construção do cenário, não o início;
  7. Comece por qualquer bloco e não se preocupe com “qual é o certo”;
  8. Se for usar post-its e/ou canetas coloridas, crie um código de cores simples para fortalecer o aspecto visual do canvas. Usamos as cores para guiar nosso olhar e fazer conexões de forma natural e, se você mexer demais com as cores de forma aleatória, pode afetar a capacidade da equipe de visualizar conexões, um dos pontos fortes da ferramenta;
  9. Depois de preenchido todos os espaços, brinque com perguntas do tipo “E se…?”. Estabeleça conexões entre as ideias que colocou nos diferentes blocos do canvas por mais improváveis que pareçam. Muitas vezes são elas que apresentam as maiores oportunidades!
  10. Aproveite e divirta-se! O bom humor ajuda na hora de fazer conexões. Ria dos exageros mas nunca os coloque de lado rápido demais. #FicaaDica!

OBS: Esse post é a segunda parte da série Estratégia 3.0. Confira o link para as outras publicações:

Estratégia 3.0 (Parte 1) – É hora de Mudar!

Estratégia 3.0 (Parte 3) – Detalhando o Canvas da Estratégia – Previsão 10/04/2015

Estratégia 3.0 – É hora de mudar!

internet-20251Eu tenho argumentado para meus colegas administradores e para todo empresário e gestor de empresas – startups ou não – que o mundo mudou. Essa mudança ocorreu em três pilares que estão intrinsecamente conectados:

  1. A aceleração do processo de desenvolvimento tecnológico em todas as áreas do conhecimento humano. Essa aceleração apresenta novas possibilidades e altera o que antes era estabelecido como base para as práticas e soluções atuais. Um exemplo disso é a motivação nas organizações e como nós seres humanos lidamos com a felicidade e o sucesso. Descobertas da neurociência e áreas afins dizem que todo o nosso sistema de recompensa pelo trabalho está embasado mais em folclore (histórias repetidas sem validação) do que em ciência;
  2. A alteração fundamental da lógica de que o trabalho de anos dedicado a uma organização é o caminho para o sucesso – inclusive fazendo as gerações anteriores se questionarem sobre sua relação com o trabalho. Vejo isso nos workshops e eventos de empreendedorismo que participo, em especial o Business Model Você. Hoje queremos alcançar a felicidade e realização através de ideias e projetos pelos quais trabalhamos para fazer dar certo, desenvolvendo nossas competências e habilidades. Não esperamos mais que uma organização venha nos oferecer ao final de uma carreira uma boa aposentadoria quando finalmente poderemos ser felizes; e
  3. A chegada de uma nova geração ao mundo do trabalho, muito mais que ao mercado de trabalho. A nova geração aplica de forma muito pragmática sua capacidade de usar as tecnologias disponíveis para resolver seus problemas e se conectar com as pessoas que importam para eles. São inconformados com a situação atual, aceitam desafios e desafiam autoridades para realizar um objetivo maior do que si mesmos. O documentário Startup Kids apresenta alguns exemplos de jovens milionários com menos de 30 anos e nesse link você confere um jovem que resolveu limpar os mares do mundo.

Enquanto poderíamos entrar num debate de interesse mais acadêmico do que prático sobre causa e consequência entre esses três pilares ou sobre o início dessa mudança, prefiro admitir que o mundo de hoje é fundamentalmente diferente do que aquele em que nasci 31 anos atrás. Para as organizações isso implica em mudanças na forma de gerir suas empresas que vão desde a gestão de pessoas até a formulação estratégica. E é sobre esse último ponto que quero tratar.

A estratégia está ligada diretamente à leitura de fatores internos e externos às organizações. A partir daí podemos entender estratégia (stratégie em Francês, Strategie em Alemão…) como um posicionamento a ser conquistado ou mantido no mercado, e as ações que comunicam essa posição que queremos ocupar na mente dos clientes, usuários e/ou consumidores. O conceito depende um pouco da fonte que usamos mas a verdade é que a referência que a maioria de nós praticantes da gestão empresarial tem na área de estratégia ainda é Michael Porter, Henry Mintzberg e Philip Kotler. Nada contra esses nomes, e acredito que suas contribuições e conceitos ainda são de grande valia para o pensamento da estratégia. Diferencial competitivo e posicionamento são conceitos ainda relevantes. No entanto, as ferramentas utilizadas para aplicar esses conceitos são tão ou mais velhas do que eu – e, portanto, concebidas para um mundo diferente do que vivemos hoje.

Acredito que precisamos atualizar o processo de construção da estratégia. Parafraseando Daniel Pink e sua Motivação 3.0 para o entendimento do que realmente move as pessoas no século XXI,  minha proposta é a atualização para a Estratégia 3.0. O mundo dos negócios de hoje apresenta tantos movimentos simultâneos quanto podemos  imaginar:

  • Startups surgem do nada para fazer frente às grandes corporações de marca estabelecida, provocando uma ruptura em mercados tradicionais (Ex: Dropbox, Netflix, Facebook, Chipotle, e tantos outros);
  • Grandes corporações investem em mercados aparentemente distantes do seu negócio principal (core business) e se tornam novos e fortes concorrentes (Ex: Google Fiber, Apple TV, Amazon WebServices, etc);
  • Novas tecnologias e modelos de negócios que rompem o padrão para atender novos mercados inexplorados (Ex: Nintendo Wii, Nespresso);
  • Impactos na economia causados por flutuação cambial, investimentos governamentais, mercados internacionais, flutuação do preço de commodities, dentre outras;
  • Diferentes influências causadas pela conectividade mundial provocando mudanças no comportamento, preferências e necessidades dos clientes;
  • Movimentos sociais dos mais variados clamando por mudanças como comércio justo, fim da corrupção, mais liberdade e igualdade nos direitos civis de minorias sociais e, em algumas partes do mundo, até por democracia e o fim de regimes totalitários;
  • Regulações e incentivos de governos e entidades internacionais discutidas, aprovadas e revogadas.

Agora me diga: uma pessoa sozinha é capaz de conhecer e acompanhar todos esses movimentos sem perder a sanidade mental ou suas relações sociais? Eu, honestamente, ainda não encontrei e duvido que seja possível por muito tempo. Se colocarmos nessa conta a necessidade de discernir o relevante diante da quantidade de informações disponíveis diariamente sobre tudo isso eu começo a me preocupar com o limite entre trabalho e paranóia. E ainda assim, vejo que as oportunidades e ameaças mais relevantes estão escondidas nas entrelinhas desses movimentos. Que ótimo, não? Não por acaso o Google tem uma legião de engenheiros das mais diversas especialidades espalhados pelo mundo estudando, experimentando e prototipando o que parece ser uma lista infindável de softwares, gadgets, plugins, e sabe-se lá o que mais se esconde sob a marca.

Mas e quem não é o Google? O que se pode fazer com a limitação de pessoas, dinheiro e expertise? A proposta para resolver esse paradoxo é incorporar elementos dinâmicos, que explorem a complexidade desses temas em profundidade, e que permitam, ao mesmo tempo, a simplificação do contexto em que a empresa ou organização está inserida. Para tanto, vamos precisar da ajuda do design thinking, suas ferramentas e o pensamento visual para construir uma nova forma de construir e praticar estratégia.


OBS: Esse post é a primeira parte da série Estratégia 3.0. As próximas partes terão os links inseridos aqui após a publicação, que estão previstas para:

Estratégia 3.0 (Parte 2) – Estratégia no Século XXI

Estratégia 3.0 (Parte 3) – Detalhando o Canvas do Ambiente Externo – Previsão 10/04/2015

Dia Internacional da Mulher

Mil perdões àqueles e àquelas que acham que as mulheres merecem um parabéns pelo dia internacional da mulher apenas porque elas nasceram com dois cromossomos X. Não acho que isso seja um grande feito, especialmente porque não teve nenhum esforço da parte delas. Não acredito que isso seja motivo suficiente para um parabéns. Esse não é um dia para oferecermos flores, dizer palavras agradáveis (e vazias) e satisfazer nossa (in)consciência coletiva machista. Acho que nossas companheiras, mães, filhas, avós, amigas merecem mais do que isso.

A importância do dia internacional da mulher vai além disso. Os dados estatísticos são suficientes para dizer o motivo pelo qual precisamos desse dia. Mas quero ir além disso. Quero destacar o feminismo e sua luta diária contra o reducionismo de alguns homens que nunca leram a respeito e dizem que “algumas mulheres exageram” – para você que ainda acha isso, tem aqui um ótimo guia para aprender o que é feminismo. E se der preguiça, assista ao vídeo de 11 minutos do discurso de Emma Watson para a assembléia das Nações Unidas. É bastante instrutivo:

Fato é que hoje é um dia para refletir, mais do que parabenizar. Hoje é um dia para começar a fazer diferente, mais do que presentear. Hoje é um dia para admitir que fomos todos criados em uma cultura machista e que é necessário um esforço diário para se afastar dela e lutar pela igualdade. Hoje é um dia de humildade, e não submissão. Feminismo não quer dizer alternância, quando se refere a “dar uma chance às mulheres”.

Feminismo quer dizer liberdade. Liberdade de estereótipos e pré-conceitos. Homens e mulheres não ganham nada com eles. É preciso libertar-se para que possamos valorizar o que há de melhor nas pessoas e conquistar a contribuição de todos para a construção de um mundo melhor. Todos nós perdemos quando os estereótipos e padrões (machistas e) inalcançáveis de beleza e sucesso oprimem meninas e meninos e os submetem à paralisia provocada pela insegurança e baixa autoestima. Me lembro da minha vergonha e medo de ser descoberto escrevendo poemas na minha adolescência. Inventava desculpas para os amigos e dizia que era “pra pegar mulher” para não ser taxado de homossexual ou para não parecer menos homem. Até deixei de escrever… (Tenho certeza que vou ouvir piadinhas por conta dessa confissão).

Os desafios que temos pela frente exigem que todos se dediquem a eles em sua plenitude. Precisamos da contribuição de todos no debate e nas ações, sem medo de julgamentos baseados em reflexos que ecoam de comportamentos enraizados em crenças antiquadas e sem fundamento.

Tenho certeza que hoje existem milhões de mulheres que merecem parabéns pelo seu trabalho e pelo seu esforço na construção de um mundo mais livre para homens e mulheres. Existem milhões de pessoas no Brasil e no mundo que sofrem na pele a violência ou a repressão causada pelo machismo velado em provérbios e piadas. Muitos de nós nos calamos com medo de parecermos “muito mulherzinha” ou “menos macho”.

Hoje meus parabéns vão para todos aqueles, homens e mulheres, que superam esses medos e fazem questão de não rir dessas piadas e não espalhá-las quando estão somente entre os amigos ou amigas. Hoje meus parabéns vão para os pais que não reproduzem esse tipo de comportamento e se esforçam para dar exemplos melhores aos seus filhos e filhas. Hoje meus parabéns vão para os líderes que promovem, remuneram e reconhecem resultados independente de quem os trouxe. Hoje meus parabéns vão os comportamentos e atitudes de homens e mulheres que desafiam estereótipos e padrões. Muito obrigado a todos vocês. O mundo em que quero criar meus filhos ou filhas está sendo construindo por vocês.

Um feliz dia internacional da mulher a todos! Que traga boas reflexões! =)

Gestão é uma merda!

freedomEste ano comemora-se no Brasil o Jubileu de Ouro da  Administração. São 50 anos desde a promulgação da Lei que oficializou a profissão no país. Já posso até ver os planejamentos e preparativos para homenagens, reconhecimento a alguns ilustres profissionais e acadêmicos e toda a pompa que esse tipo de data traz consigo. Entendo os motivos e até compartilho da necessidade de se celebrar os avanços conquistados pelos meus colegas administradores nos setores público e privados. Para se ter uma ideia, de acordo com o censo da educação superior de 2012, este é o curso superior mais procurado do país com mais de 800 mil matrículas naquele ano. O que me preocupa no entanto, é o que vamos fazer nos próximos 50 anos.

Desde a criação da administração científica de Taylor no início do século passado, o mundo foi tomado por faculdades, mestrados, MBAs, doutorados, consultorias, gerentes e gestores que compõem um verdadeiro exército de pensadores e praticantes da gestão. E o que era pra resolver e melhorar a vida das pessoas acabou criando mais problemas, que nem existiam. Minha preocupação vem aumentando desde que o instituto americano Gallup colocou em números um retrato bastante doloroso desse mundo criado no Século XX pelos administradores, de formação ou não. Seu relatório sobre engajamento no trabalho revelou que apenas 13% da população economicamente ativa mundial está engajada em seu trabalho. Isso significa que 87% está triste, desmotivada. OITENTA E SETE PORCENTO! É como se em uma empresa de 10 pessoas, 9 estivessem trabalhando por necessidade e pelo dinheiro – e não por acreditar no que a empresa faz. Pior, nessa equipe de 9 desmotivados ainda tem 2 que jogam contra e contaminam o ambiente contra o líder. Esses dois são o que a pesquisa chama de “ativamente desengajados”. Perceba, tem mais gente jogando contra (2) do que a favor (1). O DOBRO de pessoas! E o restante não está nem aí.

Como construir resultados de longo prazo, falar de sustentabilidade, produtividade e inovação em ambientes assim? Difícil, não? Todos temos vidas com pouco tempo disponível. Temos que trabalhar, cuidar dos filhos, fazer compras, pagar as contas e cuidar da saúde. Perdemos tempo com trânsito, burocracias e problemas causados por outros problemas. E ainda queremos nos dedicar a trabalho voluntário, desenvolvimento profissional, cursos, hobbies, amigos, família e lazer. De todos os lados sofremos pressão para ocupar nosso tempo com alguma coisa a mais, além de tudo o que já temos que fazer. Nesse cenário, não é de se espantar que o burnout (estado de estafa mental, sentimento de não aguentar mais) seja cada vez mais comum. Principalmente quando no trabalho nos dizem que toda essa luta para equilibrar tudo isso não é suficiente para alcançarmos nossos objetivos. Ou que o herói da empresa é o rapaz (ou a moça) mais “dedicado” porque faz muitas horas extras.

Continuo acreditando que sistemas ruins ganham de pessoas boas. E para mim, esse resultado da pesquisa é consequência desse mundo que criamos, e não uma causa. Importante não inverter essas coisas. As métricas que utilizamos e os controles que exercemos nas empresas, as cobranças e comparações que fazemos são para as pessoas, quando deveriam ser para o trabalho. Isso acontece porque não sabemos gerir trabalho. Quantas horas alguém ficou em um lugar é mais fácil de medir do que quanto resultado ela gerou – ainda mais quando falamos de trabalho intelectual. O sistema empresarial quer controlar as pessoas porque não sabe controlar o trabalho.

Coincidência ou não, comecei a ler um livro que fala exatamente sobre como consertar a gestão para o Século XXI. Uma dupla americana montou em sua época no RH da Best Buy o que elas chamam de ROWE – Results Only Work Environment (em tradução livre seria ambiente de trabalho focado em resultados). Compartilho abaixo os 13 pontos que guiam a construção desse ambiente.

  1. Todas as pessoas, em todos os níveis, devem parar de fazer atividades que desperdiçam seu tempo, o tempo do cliente ou os recursos da empresa;

  2. Empregados tem a liberdade para trabalhar da forma que quiserem. Autonomia existe em todos os níveis;

  3. Todos os dias parecem com sábado. Isso cria a oportunidade de integrar vida profissional e vida pessoal onde o que importa é o resultado;

  4. As pessoas tem folgas ilimitadas desde que o trabalho seja feito. O foco é no resultado, não no tempo que as pessoas dedicaram para alcançá-lo;

  5. Trabalho não é um lugar para onde você vai, é algo que você faz. As pessoas trabalham quando e onde faz sentido;

  6. Chegar no local de trabalho às 2 da tarde não é considerado atraso. Sair do local de trabalho às 2 da tarde não é considerado sair cedo. O foco é no trabalho, não no relógio;

  7. Ninguém fala sobre quantas horas trabalham. Gestores focam em resultados mensuráveis e reconhecem o resultado alcançado pelos empregados;

  8. Toda reunião é opcional. O objetivo é fazer as pessoas refletirem se a reunião é realmente necessária ou se elas realmente precisam estar lá;

  9. Está tudo bem se você decidir ir ao supermercado numa quarta-feira de manhã, ou ir ao cinema na terça a tarde, ou tirar uma soneca na quinta à tarde;

  10. Não há agenda de trabalho. Flexibilidade não precisa ser gerenciada; ela se gerencia sozinha;

  11. Ninguém se sente culpado, que trabalhou além da conta, ou estressado. As pessoas tomam conta dos objetivos da empresa e de seus objetivos pessoais, o que significa que elas se sentem melhor a respeito de todos os aspectos de suas vidas;

  12. Não existe apagar incêndio! Isso promove uma cultura proativa, ao invés de reativa. Incêndios são consequência de planejamento ruim;

  13. Não há julgamento sobre como alguém usa seu tempo. O tempo é uma commodity negociável e não renovável, o que eleva o respeito que temos tanto pelo trabalho quanto pelas pessoas que o executam.

Fonte: Why managing sucks and how to fix it – a results-only guide to taking control of work, not people. Cali Ressler and Jody Thompson (tradução minha).

O destaque que faço do livro é o foco na simplificação. As autoras reforçam o tempo todo que o o objetivo delas é tornar as coisas mais simples para que as pessoas possam trabalhar dedicando-se aos resultados que a empresa precisa – e não preenchendo seu dia com atividades de controle para gerar estatísticas que fazem o gerente parecer mais competente diante dos seus chefes. O que elas propõem é uma mudança no sistema que produz pessoas improdutivas. E isso o faz ser fundamentalmente diferente de outros livros de gestão, que se dedicam a oferecer novos instrumentos para fazer mais do mesmo.

O mundo que construiu a gestão empresarial que conhecemos não existe mais. Está na hora de buscar novos instrumentos que nos ajudem a revisitar as premissas da gestão. Por isso, faço um convite aos meus colegas administradores nesse ano de celebrações: precisamos repensar o nosso papel e começar a construir os próximos 50 anos da nossa profissão – ou arriscamos nos tornar obsoletos no novo mundo. Os 13 pontos (e todo o livro) são uma sugestão de por onde começar.

2 crenças que separam você dos seus objetivos

Todos nós buscamos o sucesso. Seja em que aspecto da vida for, queremos ser “bem sucedidos”. Uma família bem estruturada e feliz, um emprego estável e que seja agradável, amigos com que possamos contar, um desempenho melhor no esporte que praticamos. Para alguns, o sucesso é a realização profissional com uma carreira que traga aquele sentimento de estar fazendo a sua parte por um mundo melhor, que deixe filhos e/ou pessoas queridas com orgulho de nós. E no entanto, muitos de nós passamos mais tempo refletindo e reclamando da situação em que estamos do que trabalhando para mudar nossa realidade.

Tenho conversado com ex-colegas de trabalho, amigos, clientes e percebo que muito disso vem em parte do sentimento de impotência diante do que parece ser uma avalanche de motivos para não fazermos as grandes mudanças que planejamos e nunca realizamos. E aí a ansiedade, o sentimento de estagnação e mais reclamação – contaminando os colegas que reforçam nossos motivos com mais uma avalanche de desculpas que servem para nos enterrar ainda mais. Existe saída? Existe, e ela está – e sempre esteve – em suas mãos.

A solução é simples e só depende de duas mudanças de sua parte. A primeira é a mudança de perspectiva sobre as responsabilidades. Por mais de uma vez e ainda hoje me pego culpando meus insucessos em outras pessoas, o mercado, ou até o cliente. Sempre que você se ver nessa situação, imagine-se em frente ao espelho. Digo isso sempre. Culpar os outros ou a situação é uma atitude covarde que só serve para te manter na sua zona de conforto, onde você já está. Quando a culpa é dos outros, você não pode fazer nada a respeito senão esperar pelos outros (ou a situação, contexto, etc.). Quando você resolve olhar para si mesmo, tudo pode mudar e rápido. Pergunte-se o que você pode fazer para mudar, não o que os outros precisam fazer para que as coisas mudem pra você. Isso se chama assunção. E acredite, você é capaz de muito mais do que imagina.

A segunda mudança que precisa fazer é deixar pra trás a crença de que você precisa de “grandes mudanças”. Nada nessa vida começa grande a não ser bebê de elefante e baleia. Mesmo as maiores organizações ou os grandes gurus começaram na garagem de casa com uma pequena ideia. Acreditar que você precisa de um grande curso de mestrado, de uma pós graduação específica na área, de um grande investimento, ou um milagre são apenas crenças limitantes: só servem para limitar você a realizar seu potencial.

Pequenas ações – todos os dias – mudam o mundo. Uma ligação, participar de uma palestra, uma conversa, ter um cartão de visitas à mão, comprar e ler um livro. Nada disso requer grandes esforços ou muito dinheiro. “Mas o que essas coisas vão fazer diferença na minha vida?” A verdade é que, como diria Steve Jobs, “só é possível conectar os pontos olhando pra trás”.  O sucesso é conseqüência de uma coleção de pequenos atos em prol das pessoas, cada um deles um ponto que você marca para construir as pontes que precisa para alcançar o sucesso. Uma dica para se manter nesse caminho é perguntar-se todos os dias: “hoje eu fui um pouco melhor que ontem?”

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PS: Quase 2 meses depois eu resolvi dar um nome para esse post. E escolhi um título de um padrão que acho um apelo. Motivo: experimentando a diferença que o título faz no engajamento das pessoas. Não me odeiem. =)

Obrigado, Thiago!

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“Sr. Marcelo? Bom dia! Gostaria de alguma coisa pra beber?”. Foi com essa saudação que o simpático comissário da Azul, Thiago Guimarães, me saudou para iniciar o serviço de bordo do vôo 2521 entre Vitória-ES e o aeroporto de Confins, Minas Gerais às 6:37 da manhã de hoje. E eu me surpreendi com o ato e com a incrível sensação de ser lembrado.

Pode parecer uma besteira ficar feliz com isso. O Thiago não me conhece, nunca havia me visto e me confessou a cola que eles fazem para reconhecer o nome dos clientes do programa de fidelidade. Mas… E daí? Foi uma excelente surpresa em uma manhã que começou cedo demais. Obrigado, Thiago!

Esse é mais um motivo que serve como exemplo do baile que a Azul vem dando nas concorrentes, além do já tradicional e muito bem-vindo bom humor dos comissários da companhia. Baile esse que só posso supor o custo: muito trabalho de uma equipe de gestão de pessoas, líderes bem preparados e uma atenção ao cliente que, no Brasil, só consigo explicar pela nacionalidade gringa do fundador da empresa. Gostaria muito de ter a oportunidade de conhecer de perto o sistema de gestão e cultura da empresa. Alguma coisa certa essa turma está fazendo.

Venho advogando em prol do foco na experiência do cliente por onde passo. A reação é quase sempre a mesma. Todo mundo acha que sabe o que é preciso e a culpa é sempre dos funcionários. “Essa turma tem escolaridade muito baixa”, “aqui eles só querem saber de ganhar o deles e ir embora”, e o mais revoltante “pra que? Já investi em treinamento e eles vão embora mesmo assim”.

O sucesso da Azul me parece ser um excelente exemplo da vitória do RH sobre as finanças naquela velha anedota corporativa:

Finanças: o que acontece se investirmos em treinamento e as pessoas saírem?
RH: o que acontece se não investirmos e eles ficarem?

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